“變革癡迷者”王冬雷：站得高才能看得遠

文章來源:恒光電器

發布時間:2015-04-15

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　　中外管理訊，王冬雷看問題的冷靜，戶外照明，作決定的殺伐果斷，簡直像是機器在執行程序，該做什么，一刻都不猶豫，一秒都不耽擱。拋開是是非非，從個人經驗能力和魄力，到對產業趨勢的把握，對經銷商心理的了解，再到董事會的需要，王冬雷都很令人期待。

　　隨著吳長江2015年年初被正式刑拘，3月13日，吳長江的“對手”、照明董事長王冬雷宣布，照明內部紛爭已經結束，照明4月底左右可復牌！

　　但“內斗”畢竟讓王冬雷有點尷尬。他對記者說：書店里的姑娘指著他對別人說，你看，就是他，“吵架”的就是他。

　　王冬雷自嘲，做企業這么多年，賣了那么多的小家電（面包機、電炸鍋、電烤箱），也沒見誰指著他說，嘿，你看，他就是那個面包機大王。

　　他說，都能拍一個電視劇了，就叫《風云》。

　　可是，作為《風云》的男主角，王冬雷究竟是個什么樣的人，很少有人了解。

　　挑戰“一個人的公司”

　　2012年12月25日，從王冬雷創立的德豪潤達（以下簡稱德豪）并購照明（以下簡稱）的那天起，王冬雷就想得非常清楚：至少要做成行業內的世界第二，規模達到四五百億，成為中國走向世界的標致性品牌。這個目標從來沒變過，“留下一個世界級的企業，這輩子就沒有白活”。

　　一切圍繞這個目標而展開，2015年1月，與吳長江“決戰”之后，王冬雷正式出任CEO，宣布全面整合與德豪。德豪會進一步增持的股份，甚至不排除把私有化的可能性。

　　說起“風云”期間自己的狀態，王冬雷說：跳到三界之外，就是擔心對不起投資人。

　　王冬雷說：吳長江有很多故事，他是一個成功的企業家，在他的帶領下，曾走過一段輝煌的路。但，接下來的路“我會走得更好”。

　　“風波對來說，是壞事也是好事，它讓從‘一個人的公司’變成了一家有著現代化治理規則的公司，也更有利于發揮德豪與的上下游協同效應。”王冬雷特別強調，“并不是吳長江一個人的公司，它的成功也不是靠他一個人的成功。說實話，如果不開除他，最多只活兩年。但凡大企業的成功，商業照明燈具，都是一個體系的成功。這個體系，有最優秀的中層干部，建筑照明，還有那么多的渠道商，他們是最寶貴的資源。”

　　其實，從王冬雷處理第三次“風波”（而且是唯一一個在歷次“風波”中的獲勝者）的做法來看，這是一位擅長應對挑戰、能迅速掌控全局的人物，堪稱少見。那么，王冬雷是怎樣成長起來的呢？

　　第一次機會

　　1991年，家用照明，年輕的王冬雷偶然在《參考消息》看到一篇短文，說當年美國新產品的銷量排名，第一名是筆記本電腦，第二名是“面包機”。

　　面包機是什么？帶著強烈好奇心，王冬雷癡迷研究了一年，把一臺面包機拆了裝、裝了拆，最后研發出性能遠超當時水平的全自動電腦控制面包機。5年后，王冬雷創辦了德豪的前身——華潤電器公司，成為占全球市場90%以上份額的“面包機大王”。而后一年多，王冬雷又以同樣做法把烤箱做到全球第一。再后來，他把產品線擴展到整個廚房小家電，幾乎逼死了美國人。2004年，A股推出中小板市場，德豪成為首批上市的中小企業。當時金融危機讓OEM制造業尸橫遍野，王冬雷卻笑傲江湖，讓公司凈資產增了幾個億。猶如逆風而行的黑駿馬，2007年，德豪進入全球小家電前三。

　　之所以在商場屢戰屢勝，王冬雷的核心精神就是——認準一件事，就堅決做到數一數二！這是“全球第一CEO”杰克·韋爾奇推崇的“數一數二”法則，也恰恰是王冬雷的風格。“沒錯，要做就做老大，我喜歡杰克·韋爾奇。”

　　思變

　　一路披荊斬棘之后，2009年，危機來了。

　　其實，王冬雷的領導風格，在創業成功后的危機轉型中體現得更為充分。

　　2009年，人民幣不斷升值，ROSH認證，制造成本隨之攀升，競爭者層出不窮，小家電越來越難做了。王冬雷決意轉型。

　　經過兩年“翻箱倒柜”的市場調研后，砍掉已投資3000多萬的電池項目，放棄補貼豐厚的太陽能項目，質疑聲中，王冬雷豪賭60多億進軍LED產業。他很清楚，如果轉型失敗，他過去的輝煌會就此破產。但他更相信，未來LED一定會顛覆傳統光源產業。

　　王冬雷的轉型方式依然延續了創業時的“簡單直接”——直接收購業內成熟企業。

　　王冬雷收購了兩家LED公司，當年收入就達到1.72億元。目前，德豪潤達是國內LED芯片的最大生產商之一。

　　2012年底，王冬雷干脆把收購目標指向了電光源行業國內第一的。把36家獨家區域經銷商，3029家專賣店，19家海外經銷商收入囊中。王冬雷說，收購的目的就是為了整合資源，打通LED芯片下游“出海口”。做燈具，德豪做芯片和光源，兩個品牌優勢互補。

　　他從來不介意一個好公司是否由自己創立，店鋪照明，只要迅速做大，用別人的現成資源再好不過了。他仍在全球范圍內尋找著機會，希望通過兼并收購，盡快圓“世界級公司”夢。

　　順勢突圍

　　王冬雷自稱，從未停止過思考和變革。對他自己，對現在的，都如此。對企業而言，從1到2容易，從0到1最難。20多年的驚濤駭浪，讓他形成一種本能般對趨勢的敏感。他總是能“順便”發現新機會。最難得的是，他能迅速找到問題的核心和本質所在。

　　收購一個品牌，不像買個玩具那么簡單。一個集團的整合，涉及到的范圍之廣、層面之深、難度之大，非常人能夠想象，絕非常人可為，王冬雷恰恰喜歡挑戰。大船掉頭自然沒有小船快，整合過程中的波動是難免的。有人質疑：同屬一條產業鏈，而且各自獨立核算，芯片賣貴了，德豪得利；賣低了，則獲利。這難道不是同業競爭？對此，王冬雷說：“一定會公平定價，否則中小股東會起訴。”

　　而隨著越來越多的行業巨頭開始借著移動互聯網浪潮進行跨界合作，認為“不變就死”的王冬雷，也從商業模式、產業鏈、渠道等多方面尋找機會。

　　王冬雷的微博上曾有這么一句：“德豪何處去，互聯思維尋源頭”。

　　王冬雷承認，過去兩年并沒有完成有效的整合。他說，“2015年將把精力重點放在品牌和渠道建設上”。具體怎么做呢？

　　王冬雷響亮地說：“O2O！做電商平臺！”

　　人們說，能從王冬雷嘴里說出來的決定，暗地里不知道做了多少功課。確實，王冬雷鉆研已久，他曾結合現狀寫了28頁紙來探索應對移動互聯網的方案。

　　電商來勢兇猛，包括國美、蘇寧等大牌在內的實體店也普遍遇到挑戰，紅火了20年的北京中關村各大電子城，如今已被各種科技金融類創業公司和孵化器，甚至超市賣場替代。三年時間，德豪800家面包機實體店縮減成150家，且全部虧損。往年北京一個面包機專賣店，國慶節當天能賣幾十萬元，可2014年國慶促銷，兩三天才賣了6筆。這種落差深深刺激了王冬雷，也激發了他更深的思考。“特別是目睹家電行業的實體店經營現狀，更有緊迫感。”

　　王冬雷告訴記者，這次對新的整合，要整的不只是產品的1+1，而是全方位的N×N：渠道、銷售體系、商業模式， led室內照明，都要整，要的就是挑戰傳統企業的困局，給公司開辟新機遇，預期使每年的銷售達到近百億。

　　聽起來很美好，但是王冬雷正在推進的O2O變革，可能會沖擊實體店，這樣一來，經銷商怎么辦？

　　王冬雷頻繁走訪各地經銷商，跟他們講自己系統整合產品體系和渠道的轉型思路，談股權收購。一方面加快速度恢復生產，一方面承諾維護經銷商的利益，這種務實風格廣泛得到了支持。據了解，在內部的重組過程中，王冬雷的支持率也很高。而經銷商對王冬雷的支持，也是其在“風波”中能夠挺過來的關鍵力量。

　　“我們還要辦學校，培訓怎么做配送，教人怎么做管理。我是校長。”

　　“我們還會搞眾籌，讓大家和上市公司一起賺錢。”

　　王冬雷說，O2O歸根到底是商業零售技術的延伸，第一要便宜，第二要便利，第三要有可選擇性，第四要提供盡可能舒適的購物體驗。這是商業的本質，要看到消費者內心真正的需求并由此出發，利用所有的工具去滿足客戶潛在的需求，或創造需求，這是企業經營者必須思考的更深層問題。

　　資本的選擇是理性而殘酷的。其實，與其說最終選擇了王冬雷，不如說王冬雷一開始就選擇了。王冬雷看問題的冷靜，家用照明，做決定的殺伐果斷，簡直像是機器在執行程序，該做什么，一刻都不能猶豫，一秒都不會耽擱。拋開是是非非，從個人經驗能力和魄力，到對產業趨勢的把握，對經銷商心理的了解，再到董事會的需要，王冬雷都很令人期待。

　　全球征伐之路

　　站得越高，看得就越遠。

　　每一次勝利，都讓王冬雷更加自信，他，也在蛻變。大的方面，他看勢，小的方面，他看資源的利用率，精確計算所有元素所需的分量，以及時間。對于一個執行力超強的人來說，理想，只是一個可以被分解為無數小目標的大目標，一定會完成。

　　如今，王冬雷說：始終記得自己做世界品牌的夢。但是，做一個世界品牌需要幾十年時間，而現在的國內品牌，“必須做強制造業，有真正的工匠精神。而且，不要臉、不要錢、不要命，才能贏。”

　　王冬雷計劃，以迪拜為跳板進軍中東市場，產業資訊，在印度、巴西、非洲等發展中國家，培育自有品牌，LED照明品牌，在歐美發達國家做并購，最終深耕全球市場。

　　至于什么時候躋身世界前三，王冬雷很樂觀。他認為，國內資訊，就像自行車時代到汽車時代的變遷，建筑照明，只用了十幾年，今后人們想以私人飛機代步，也不是沒有可能。

　　理想和現實之間，永遠隔著一道鴻溝。的產品早就遠銷海外了，即便這樣，全球照明市場依然被歐美品牌壟斷，國內LED產業依然面臨著產能過剩、靠政府補貼的尷尬現狀。面對同樣的困難，LED-T5一體化燈管，在聰明人王冬雷看來，正是大好機會。2014年12月9日，王冬雷宣布斥資20億元投產更加先進的LED倒裝芯片，希望搶占該行業國內市場的“藍海”，抗衡國際品牌。

　　“這可以說創造了一次彎道超車的機會，中國企業第一次可以不靠勞動力而靠新技術和創新參與全球競爭，行業資訊，我們第一次有機會成為一家世界級企業。面對百年不遇的機會，我覺得，企業家應該全力以赴抓住它去證明點什么，或者幫助我們國家、幫助我們這個民族去證明點什么。”

　　杰克·韋爾奇是王冬雷的榜樣，同時也是競爭對手。他說：“歐司朗也罷，GE也罷，在技術層面上并不敢跟我們拍胸脯。”

　　這輩子能趕上“工業革命”級的機會，參與到人類的能源革命中，讓他興奮不已，也雄心萬丈。“大概到2020年，全球95%以上的照明產品都會使用LED技術，LED技術將使照明半導體化和IT化。”王冬雷認為，德豪和的強強整合，能夠使公司迅速脫穎而出，繼續領先同行。

　　變革癡迷者

　　王冬雷說，要徹底改變現有的商業模式,“未來每盞燈都會有精確到厘米的定位功能。這種技術三五年內就可以大規模應用，這意味著人類的生活將更透明，只要有燈，別人就知道你在哪兒。我們不賣燈而要送燈，基于位置服務來收錢”。這是傳統照明行業需要深刻思考的問題——這不是O2O，而是典型的IT化。

　　這是王冬雷眼里LED的未來，也是的未來。

　　“假設往LED轉型的路有400米，照明產品，那么我們已經跑了250米，在未來的24個月，全球新的格局基本就奠定了。”至于今后怎么做，王冬雷說，首先“要活著”。

　　要想活著，就要適應新常態。大家都在摸索，如果把控得力，我們會“熨平”經濟轉型的痛苦。金融危機是美國人的，但金融危機的損失是全世界的，美國加印了幾萬億美元紙幣，“打劫”了全世界，我們要學習人家的思維方式。

　　我們人生的每一步都會為后來建立一個基礎，一個經驗，或者是一個臺階。“今后我們會把所有公司資源都放在應對市場競爭、滿足客戶要求上，”王冬雷說，僅僅這一點，的未來就充滿想象。

　　這是一個格外追求效率和效果的時代，科技潮流裹挾著每個人前進。一個人可以成就一個公司，反過來，一個公司也能成就一個人。王冬雷能走得多遠多快，且拭目以待。

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