五大LED照明廠商的一體化戰(zhàn)略分析（上）

文章來源:恒光電器

發(fā)布時間:2016-01-11

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　　引言：跨國照明公司剝離業(yè)務(wù)部門，縱向一體化戰(zhàn)略過時了？

　　通常討論LED行業(yè)的經(jīng)典商業(yè)模式，飛利浦和OSRAM兩大巨頭都從產(chǎn)業(yè)最上游的LED芯片做到最下游的應(yīng)用產(chǎn)品，是LED行業(yè)教科書式的縱向一體化代表。中國廠商中，雖然多數(shù)企業(yè)都采取了專業(yè)化分工的模式參與LED產(chǎn)業(yè)鏈，但其中也有德豪潤達奉縱向一體化戰(zhàn)略為圭臬，從2009年并購健隆達進入LED行業(yè)開始，便通過一些列的投資和并購逐漸補齊全產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了從芯片到封裝到應(yīng)用再到照明品牌的完整產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

　　多年來，縱向一體化與專業(yè)化分工兩種模式在LED行業(yè)向來并行不悖。然而進入2015年，與CREE，木林森這些原來集中在封裝環(huán)節(jié)的企業(yè)積極謀求向下游照明行業(yè)擴張縱向邊界相反的是，LED球泡燈，飛利浦，OSRAM卻紛紛在剝離各自的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并向集團外出售，飛利浦向外出售的是Lumileds和汽車照明部門，OSRAM尋求剝離的則是占原來集團營收比例相當大的照明光源部門。某種程度上，兩大巨頭都相當于放棄了原來所布局并持續(xù)了多年的縱向一體化戰(zhàn)略，重新選擇了業(yè)務(wù)聚焦的模式。那么，問題來了，是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的改變，還是說縱向一體化戰(zhàn)略過時了？

　　何時用縱向一體化戰(zhàn)略，何時又該放棄？

　　為何要實行縱向一體化，經(jīng)濟學家們早已做出了理論性的解釋。

　　采用公平市場交易的優(yōu)勢是，普通的產(chǎn)品采用市場交易，可以利用市場上供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟，因為市場上的供應(yīng)商要同時供應(yīng)多家客戶，恒光電器，因此即使采購的規(guī)模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。

　　然而公平市場交易也有很多劣勢。當生產(chǎn)一種材料的資產(chǎn)專用型程度很高的時候，通過外部采購與自己生產(chǎn)在成本上的就沒有很大的差異，相反，采用對外采購的話，還可能產(chǎn)生專有信息泄露以及要挾或者扼制的情形，也就是說你要買的材料只有一家能生產(chǎn)，那么很容易被這家供應(yīng)商牽著鼻子走了。

　　反過來，如果銷售一種產(chǎn)品過度依賴某種渠道，比如單一市場或者單一客戶的時候，也就產(chǎn)生了這種渠道資源成為專用型資產(chǎn)的情形，如果對這種渠道資源過度依賴市場交易的模式，勢必會發(fā)生被這種渠道資源扼制的狀況。想象一下，一個大型工廠，只有一個客戶的情形。

　　為了避免這種扼制情形的發(fā)生，因此企業(yè)不得不采取縱向一體化的戰(zhàn)略，以便內(nèi)部化上游原材料的生產(chǎn)能力（后向一體化）或者下游渠道銷售能力（前向一體化）。

　　也因此，當一種內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)變得不是那么專用，通過市場交易可以很方便獲取資源的時候，縱向一體化的戰(zhàn)略就顯得不那么誘人了。通過業(yè)務(wù)剝離，避免因為內(nèi)部化交易帶來的懈怠和官僚主義，重新聚焦于核心業(yè)務(wù)就變成了更明智的選擇。而這恐怕也是Philips和OSRAM選擇資產(chǎn)剝離的核心原因。

　　Philips 與Lumileds,是愛情還是買賣?

　　早在2006年飛利浦之所以全資控股Lumileds，是因為當時的LED照明的滲透率還很低，在整個市場上LED代表著新鮮事物與高科技，而Lumileds擁有當時市場上最領(lǐng)先的大功率照明LED技術(shù),而Lumileds當時估值不過20億美金。

　　雖然當時的飛利浦不需要采購很多LED，但是要在市場上優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商選項并不是很多，彼時的亞洲廠商，日亞遙遙領(lǐng)先，但是并不易相與，LED燈管，韓系三大廠中的三星，首爾都才剛剛開始嶄露頭角，就算后來牛氣沖天的首爾半導體，也是被日亞滿世界追著咬住專利問題不放，而中國廠商則多數(shù)還處于在作坊階段，依靠從臺灣買來芯片做封裝為主。先進的LED技術(shù)和生產(chǎn)能力對照明企業(yè)來說是非常專用型的資產(chǎn)。

　　也因此，電工照明，飛利浦需要通過后向一體化Lumileds，內(nèi)部化供應(yīng)鏈，更重要的是掌握LED市場變革的脈動，提前在LED普及化之前，口碑，領(lǐng)先布局技術(shù)，口碑，LED天花燈，專利及標準，這些都不是靠市場可以獲取的。除開Lumileds，當時飛利浦有一系列的收購動作來支撐其縱向一體化戰(zhàn)略。

　　然而時過境遷，LED如今（2015年）已經(jīng)是一項成熟的技術(shù)了，且不論技術(shù)門檻變得很低，單看產(chǎn)能規(guī)模，中國廠商的全面興起，整體產(chǎn)能更達接近半數(shù)，其中芯片產(chǎn)能2015年已經(jīng)達到40%，加上臺灣更是高達59%。而大部分中國大陸及臺灣廠商都是采取專業(yè)化定位，即積極的尋求市場化的渠道銷售產(chǎn)品，因此從市場上采購到性價比高，性能穩(wěn)定的LED或是LED芯片變得很簡單很確定。

　　在這樣的新形勢下，Philips lighting如果想要保持自身的競爭力也不得不依賴外部資源，通過從市場上采購來降低產(chǎn)品成本，增加產(chǎn)品的競爭能力。

　　實際上，也正是飛利浦照明采購策略的調(diào)整（目前飛利浦外部采購LED的比例已經(jīng)高達40%，而即使是從Lumileds采購的部分，也需要后者通過委托中國及馬來西亞的工廠代工的模式來降低成本），2014年以來，飛利浦LED照明產(chǎn)品競爭力迅速提升，LED照明營業(yè)收入迅速增加。

　　也因此在這種市場的態(tài)勢下Philips最終選擇回歸到照明的本業(yè)，將Lumileds單獨拆出剝離，以其專利和品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)賣給中國財團，追求投資回報。而按照此時整個Lumileds估值已經(jīng)高達33億美金,即使去掉汽車燈部門,在10年不到的時間里,Philips的這筆交易的投資收益也達到2倍以上。

　　從供應(yīng)鏈端觀察，未來毫無疑問Philips Lighting的LED采購會采用更加市場化的模式，提高外部資源占比。不過也因為Lumileds對其仍有相當程度的戰(zhàn)略價值，恒光電器，而且未來很長一段時間會保持重要供應(yīng)商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了約20%的Lumileds股權(quán)。

　　Philips與Lumileds,是愛情,也是買賣!大約20%是愛情，80%是買賣！

　　OSRAM賣祖業(yè),斷腕求生的戰(zhàn)略勇氣

　　就在2015年4月,歐司朗傳出計劃將分拆或出售其利潤較低的通用照明業(yè)務(wù)，并成立獨立公司，此舉幫助歐司朗往后能更加專注在車用照明與LED零組件。這離歐司朗2013年從西門子(SIEMENS)分拆出來僅僅2年。

　　歐司朗分拆的業(yè)務(wù)包含傳統(tǒng)燈泡、鎮(zhèn)流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB )，以及LED燈具與系統(tǒng)部門(LED Lamps & Systems ,LLS)，這些業(yè)務(wù)約占歐司朗全營收的40%。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，該部分業(yè)務(wù)在2014財年的銷售額約下降15%至19.6億歐元，而該業(yè)務(wù)的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)為4.6% 也低于平均標準。

　　分拆后歐司朗將保留其特殊照明、車用照明、LED零組件，以及Osram Opto產(chǎn)品，而利潤低的通用照明業(yè)務(wù)將會對外出售。這一消息傳出之后，中國的廠商對此顯露出了強烈的興趣，綠色照明，當然大家的興趣點并不在OSRAM生產(chǎn)燈泡的能力，而是這個沉淀了100多年的超級品牌。

　　著名的OSRAM這個品牌名稱誕生于1906年，并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt（亦稱為Auer-Gesellschaft）注冊在案。這個全球知名的品牌，店鋪照明，是根據(jù)當時制作燈絲所需要的兩種材料而得名的——鋨（Osmium）和鎢（Wolfram）。13年后（1919年7月1日），它成為公司名稱的一部分：OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。當時，Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG將它們的光源生產(chǎn)部門進行了整合，組成了這家公司；1976年，通用電氣開始出售它在歐司朗中的部分股份給西門子。而在兩年之后的1978年，西門子最終完成了通用電氣在歐司朗中的全部股份的收購，成為了歐司朗的唯一股東。至此，歐司朗成為了西門子旗下的全資子公司。

　　在歐司朗的歷史中，它曾經(jīng)擁有全球最大的燈泡生產(chǎn)工廠，產(chǎn)業(yè)資訊，當時的燈泡產(chǎn)量與約占全球燈泡產(chǎn)量的三分之一，有人甚至用“歐司朗就是一家燈泡制造商”來概括歐司朗的歷史。雖然今天的OSRAM遠遠不是一家燈泡廠能夠概括的了的巨無霸跨國公司了，然而以燈泡起家，經(jīng)歷數(shù)代人積累下來的OSRAM通用照明業(yè)務(wù)和品牌稱之為祖業(yè)也不為過。

　　然而就是OSRAM起家的祖業(yè)，OSRAM品牌的依托，LED照明品牌，裝修照明，為何OSRAM今天又要將他賣了呢？

　　實際上，觀察過去幾年OSRAM的產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)就會發(fā)現(xiàn)，在全球LED照明迅速替換掉傳統(tǒng)的光源的時候，OSRAM雖然也有向LED照明轉(zhuǎn)進的意愿，但是OSRAM的LED部門主要定位中高端，能夠提供的支持實在太有限，完全無法應(yīng)對亞洲廠商的低價化浪潮。即使是同為跨國品牌的Philips在LED替換浪潮中也比OSRAM靈活了許多，不僅利用全球品牌和通路的優(yōu)勢在全球市場上牢牢占據(jù)出海口，更是充分利用中國的供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢，保住全球領(lǐng)導性地位。而OSRAM顯然是這場變革中的被逆襲者，就在過去的數(shù)個季度，LAMPS以及照明系統(tǒng)（LSS）產(chǎn)品EBITA多次出現(xiàn)負值，近3個季度更出現(xiàn)連續(xù)下滑的趨勢。

　　只是因為虧損就要賣掉嗎？顯然不是這么簡單的邏輯。實際上真正的原因在于，OSRAM的LED部門主要的營業(yè)收入和利潤來源都是車燈市場，OSRAM的lamps業(yè)務(wù)與LED業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)并不高。也就是說，Lamps業(yè)務(wù)，亦或者是OSRAM  Lamps的品牌和通路對OSRAM的LED來說，并不是一項需要內(nèi)部化的專門化資產(chǎn)，利用市場或者其他的通路可以更好的解決LED下游出口的問題。因此切割分拆便是最好的選擇，而選擇保留哪一部分，顯然并不是什么難題，OS的利潤和成長前景顯然都比一個做了100年的成熟市場有價值得多。

　　通過賣掉通用照明業(yè)務(wù)籌集的資金，顯然可以更加集中資源強化OSRAM目前的核心業(yè)務(wù)。這也就是OSRAM繼決定出售旗下傳統(tǒng)照明和燈泡業(yè)務(wù)后不久就拋出30億歐元的雄心勃勃的投資計劃的原因。與其表面上維持一體化策略的完整，通過盈利的部門輸出資源給失血嚴重的虧損部門，不如斷腕求生，把資源集中到有盈利前景的項目，OSRAM執(zhí)行策略的勇氣無疑是值得贊許的，這或許就是百年企業(yè)所能沉淀下來的智慧吧。

　　CREE縱向一體化戰(zhàn)略之迷失(LOST)

　　如果要舉出LED行業(yè)最典型前向一體化的企業(yè)代表的話，無疑非CREE莫屬。從SiC的材料優(yōu)勢發(fā)展到垂直芯片的優(yōu)勢再到高光效記錄保持者的器件廠商再到美國市場前列的照明品牌，CREE有一條完全不同于基于藍寶石襯底的LED工業(yè)的發(fā)展路徑。

　　因為與主流技術(shù)的有限兼容，CREE難以完全依賴市場交易的方式來作為主要的通路，從CREE賣芯片時代開始，產(chǎn)業(yè)資訊，客戶雖然很欣賞CREE的芯片高光效，高穩(wěn)定性，然而垂直芯片獨此一家，顯然CREE芯片推廣的一大障礙，因為誰也不想被單一供應(yīng)商綁住，所以賣芯片的商業(yè)模式?jīng)]有持續(xù)很久CREE就前向一體化進入封裝環(huán)節(jié)。

　　這個策略顯然是很有效的，CREE通過出色的功率LED技術(shù)和超高光效LED迅速成長為全球前5大的LED廠商。然而，與主流技術(shù)的不兼容困境又一次襲來，雖然早期的CREE客戶可以因為亮度優(yōu)勢搶占市場，但是當市場規(guī)模擴大，技術(shù)優(yōu)勢敏感性下降，LED球泡燈，價格成為競爭焦點的時候，CREE不得不面臨價格敏感型客戶流失的危機。也因此，CREE再一次推動前向一體化策略并直接進入到照明市場。

　　實際上，現(xiàn)在的CREE已經(jīng)不再適合定位為LED公司，而是一家十足的照明公司，最近幾個季度的表現(xiàn)來看，CREE的lighting產(chǎn)品已經(jīng)超過公司營收規(guī)模的50%了。而在北美市場，CREE的已經(jīng)晉升到了第三大照明廠商。

　　CREE的策略有趣之處在于，每一次，如果客戶選擇了CREE作為供應(yīng)商，就要面臨潛在扼制的風險，我們知道扼制或者說要挾是交易成本的主要來源之一。要吸引客戶愿意選用，必須要有足夠的潛在收益能夠彌補這種風險。這收益可以是技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，或者是成本上的巨大優(yōu)勢，如果這兩項都滿足不了的話，那么對理性客戶來說最優(yōu)策略必定是選擇更加標準化的供應(yīng)商資源，而對CREE來說，前向一體化的策略就成為必要且必需的了。

　　問題來了，實際上前向一體化的風險之一就是進入到客戶的商業(yè)領(lǐng)域，必然會遇到利益沖突的問題。以采用了CREE的LED而具備亮度優(yōu)勢并以此為定位的客戶必然受到最直接的沖擊，并不得不重新進行定位。這也是近年來CREE的LED營收不進反退的重要原因。

　　當Philips 、OSRAM這些原來的市場標桿紛紛放棄了縱向一體化策略的時候，是選擇一條路走到黑直接轉(zhuǎn)型為照明品牌，還是繼續(xù)在照明和封裝兩大市場同時經(jīng)營練就左右互搏奇功，對CREE來說，這是一個問題。（文/LEDinside資深分析師 王飛）

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