王冬雷：推崇數一數二戰略 帶領重新出發

文章來源:恒光電器

發布時間:2016-01-13

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　　如果不是三年多以前那場股東風波，照明作為一家照明企業，恐怕不會引起那么多的關注。在德豪潤達成為照明單一大股東、德豪潤達董事長王冬雷接任照明董事長兼CEO之后，照明逐步擺脫紛擾，車間照明，回歸平靜。

　　實際上，王冬雷從去年8月才正式接手照明的具體管理，如今他仍然經常被問及照明兩次風波的種種。對此，王冬雷表示，照明的問題已成過去，現在照明已經回到正軌，專注于轉型發展。“照明已經是國內照明行業的龍頭，我們的目標是成為世界前三的照明企業。”

　　不過，想實現這一宏大目標，顯然并不輕松。但王冬雷的想法很堅定，他個人非常推崇GE前董事長杰克·韋爾奇曾提出的一個戰略——“數一數二戰略”，即在某一行業領域里，室外照明，做不了第一或第二就退出。

　　“‘數一數二’就是要做到第一第二，做不到全球第一第二，其他的不要做，就專注于做這件事。專注是做事業成功的最基本條件。”王冬雷說，“經過的風波我們基本上處理完了，現在是重新出發。”

　　專注向LED轉型

　　現在，照明重新出發面臨的首要挑戰，LED天花燈，是產品線方面的轉型。照明行業是一個傳統行業，已有一百多年歷史，而在這一百多年中，沒有發生過根本性的變革。不過，LED的到來，對于照明行業是一個革命。

　　“LED這個東西給了太多的可能，技術發展非常快。今天的照明僅僅是提供光，明天它可能是互聯網的一個節點，它有一個功能是給你提供光，另一個功能則可能是給你提供通訊、定位等等，有無窮的想象在這里面。”王冬雷說。

　　實際上，LED照明產品已經開始被逐步使用在智能照明、情景照明等場景中。王冬雷舉例說，有的人裝修，用LED燈把客廳頂部做成星空的樣子，非常漂亮。而智能照明系統則可以讓燈在你半夜起床時，根據你的腳步聲或者你的聲音來智能開啟燈光，這會是非常實用的功能。

　　在互聯網時代，LED照明產品的更迭，也變得和傳統時代大不一樣。“比如庫存，傳統照明的庫存燈泡放一年，照賣也不會有問題。LED庫存放一年還能賣嗎？你得把它扔了。比如研發，我們過去6個月、1年出一代產品，現在我們最慢也得6個月推一次產品。而且，過去的產品變革大多就是換換鐵皮殼子，換換造型，核心技術幾十年幾乎不變。但LED每3個月就有新技術，你所有的技術方案都要不停地變化。”王冬雷說，“整個行業在高速發展中，對你的研發速度，對你的技術把控能力，對你的品質管理都是巨大的挑戰。LED照明在今天的這個階段非常有挑戰性。”

　　這些特點，對于一個傳統行業來說，帶來的轉型困難非常大。而其中最大的障礙，王冬雷認為是思維。

　　“一個傳統行業，向一個半導體行業轉，再向一個互聯網行業轉，轉變人的思維方式是最困難的。傳統工廠、傳統行業的思維和半導體行業、互聯網行業有極大的差異，做事的方式也不一樣。傳統行業開發一個產品可能要12個月，人家說12個月我產品早就下市了，我一個產品從開發起要3到6個月就上市。我們現在最大的問題可能是要解決思維問題。”

　　但王冬雷的戰略非常清晰，LED是未來的發展方向，公司一定專注要在LED行業深耕下去，并且成為行業最好的公司之一。

　　“從全球范圍看，日本的大企業是多元化的，二十多年前馳騁全球，但現在看，沒幾個行的了。再看美國的公司，很多都專注于一個行業，現在他們仍然充滿活力。所以，今天不是比你的盾有多厚，而是比你的矛有多尖。做產品，做行業，最重要的是專注、專注、再專注。當你把一件事情做到最好，在一個自然競爭的市場環境下，你一定是有利潤的。”他說，“企業的競爭，3c認證，歸根到底，還是產品本身的競爭力，其他都是花絮，風一吹都過了。你只要把一件事情做到最好，然后相信上帝是公平的，就行了。”

　　事實上，照明的控股公司德豪潤達，在LED芯片技術方面已經實現實質性的突破，并且打破了國際大品牌的壟斷。

　　“應該說在LED領域里面，德豪、集團從外延片技術、芯片技術，再到照明技術，我們可以明確地說不輸任何人。”王冬雷對于公司的研發實力底氣十足，“我們希望第一步是在芯片實現技術上的再跳躍，實際上我們的芯片技術已經領先了。第二步就利用領先的技術優勢迅速擴大市場，主要是以中國、東南亞、南美市場為主，包括部分歐洲市場，進行較大規模的擴張，把優秀的產品輸出去。”

　　而照明的產品線，正在按照王冬雷的規劃實現更替。據其介紹，到2015年底，照明90%的產品會是LED產品。而在2014年年底時，LED產品大約只有30%左右。

　　品牌年輕化

　　照明面臨的另一個挑戰，是消費者的變化。如今，80后、90后正在成為消費的主力軍，這個群體的消費特征，是顯著不同于50、60、70后消費者的。而互聯網時代的到來，讓幾乎整個消費群體的消費模式，也發生了重大改變。

　　對于照明這樣一家傳統公司而言，如何適應消費市場的變化，無疑是重中之重。王冬雷目前主要做了兩件事，一是實施品牌年輕化轉型，二是布局O2O領域。

　　王冬雷表示，是做專業化產品出身的，是“光環境專家”，是一個專業的平臺，品牌的理念就在這里——我們要賣好光、賣好燈。但隨著消費者的年輕化，隨著照明更進一步地向家居類市場發展，那么，確實要在品牌內涵、設計理念上都年輕化。

　　“所以，我們在建一支新的設計隊伍，吸收了一些新的、年輕的元素來注入我們的品牌內涵。包括正在醞釀新的品牌標識，理念上包括產品的物化上更趨向于時尚性和藝術性，提供給消費者更好的由于產品和解決方案帶來的極致環境和情境體驗。這些都是品牌向年輕化轉型的一個具體步驟。”王冬雷說，“我們是一個產品公司，歸根到底，首先你需要提供能夠打動年輕人的產品，讓他們感興趣。我們現在正在這方面下工夫。”

　　由于照明市場并非一個高頻次消費的市場，王冬雷表示，目前照明90%的產品是針對傳統核心客戶的，10%的產品則是面向年輕的消費者研發的新型產品。但因為年輕人的市場是未來所在，這一塊的投入必須有，而且必須趁早。

　　而商業形態的沖擊，則不止是照明一家企業面臨的難題。照明的銷售模式以線下實體店為主，但如今電子商務已經滲透率極廣，車間照明，不少傳統企業首當其沖成為被革命對象。

　　王冬雷表示，網上銷售的發展對傳統店面的沖擊是實實在在的，大多數產品的營銷額都在下降。那么，你就要改變，使你傳統的店面零售更有吸引力，客戶更愿意到你的店面來逛，你要把線上線下這兩個優勢結合起來。至少現在O2O這種模式是最靠譜的模式，所以大家都在試，也在試。

　　2014年11月，王冬雷在北京正式宣布，重點布局互聯網O2O領域。一年之后，LED照明工程，在2015年10月舉行的“2015中國LED風云大會上”，王冬雷回顧了O2O之路這一年以來的成績：“我們的O2O平臺已開通線上支付功能， led商業照明，經過首輪山東、江蘇兩省試點，O2O門店迅速擴張到300多家，傳統線下專賣店轉型O2O接口已重裝上線，并將進一步在全國14個省、近30個縣市落地。”

　　王冬雷對于互聯網的觀點鮮明簡單：互聯網跟電、自來水、鐵路并沒有太大區別，它是人類的基礎設施之一。只是這個基礎設施太強大了，它不僅改變我們的生活、人與人之間的溝通、社群的組合等，甚至管理方式、組織架構都將產生改變。

　　“但我們不能為了互聯網化而去互聯網化。商業的本質很簡單，找到你的客戶。現在，我們的很多客戶都去互聯網上了，所以我們要去互聯網上找到他們。”王冬雷表示，照明有3500多個門店，對于O2O來說肯定是一個優勢。所謂O2O就是要把線上線下相結合， led質量，如果沒有線下，何談O2O？那只能是一個網絡營銷公司而已。正是因為照明有龐大的線下資源體系，再結合互聯網優勢，才能打造一個線下線上相結合的、一個面向未來的、現代的零售企業。

　　對于照明來說，O2O之路，也是把照明品牌、運營商和經銷商的利益進行重新整合之路。王冬雷認為，O2O平臺可以更好地協調與經銷商的合作關系，也更好地提高經銷商的積極性，這也是渠道方面的一大變革。

　　“投資方和經銷商，都希望掙錢，照明方案，穩定地掙錢，持續地掙錢。如果你把這兩個問題解決了，那么大家都會擁護你。如果這兩個問題解決不好，或者一個解決不好，這個企業就不可能長治久安。”王冬雷表示，“我們做電商，實際上捆著經銷商一起做的。在O2O平臺上，恒光，我們是一個服務型機構，我們投廣告費，拉流量，然后把客戶轉給實體店，大家利益共享。你賣的是的貨，你會反對我嗎？我走訪過很多經銷商，大家都很歡迎我們。”

　　為了加強的零售業務，還在籌辦一所大學。據王冬雷介紹，建大學最重要的目的是未來除了培訓省市級的經銷商以外，更重要的是培訓3500家店的店長。要把3000多家店做成標準的連鎖店，其需要的管控能力、管控水平和現在這種松散的店是完全不一樣的，所以必須要有一個專門的機構來標準化地培訓管理人員。

　　當前，照明全國的龐大渠道網絡，正在為這個O2O平臺數據庫提供第一手資料，預計在不久的將來會建立成一個基于互聯網工具的新管理平臺和體系，通過實時監控和分析每個店鋪的所有銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案，并實現在這個平臺上利益群體的共贏。

　　面向國際

　　在收購照明之后，照明與德豪潤達協同發展之路上，企業資訊，品牌整合的問題也備受外界關注。

　　對此，建筑照明，王冬雷表示，國內資訊，照明作為消費類、工程類的品牌，仍然不變，而德豪潤達旗下的ETI更多是半導體和工業品牌，不是消費類品牌，這是非常清楚的品牌定位。并且，仍然會專注于照明行業的發展和創新。

　　“我們曾經在小家電板塊雇了3萬個人，做了100多個產品線，后來我們逐漸壓縮，只做排名在全球前三位的5個產品線，設計，把3萬人變成5000人，利潤更好。只有更專注做別人沒有辦法做的事情，做得更精，可能才會更好，要學會做減法。”王冬雷說。

　　王冬雷表示，在后端，照明正在推行阿米巴管理等變革，而在前端，則在努力提升產品的工業設計，打造顏值更高、品質更好的產品。這是整個改革的一盤棋，前端后端同步推進。

　　“我非常贊同杰克·韋爾奇所說，‘任何一個組織，在任何一個時間，都可以優化’。我們并不聚焦于某幾個對手怎么樣，我們的思維很清楚，要自己做強大。我們的對標對手也很清楚——世界級的企業。”王冬雷說。

　　他推崇任正非和華為公司。“如果中國有一家公司堪稱偉大的話，那就是華為。我們在向華為學習。”他給照明設定的目標是成為世界前三的照明品牌。要想實現這一目標，除了堅守中國市場的老大地位之外，必須將目光放及全球。

　　“未來的發展有非常多的變數，但就更長遠的未來， led室內照明，中國的生意會占我們25%左右。從產業角度而言，對一個國際化的公司，某個國家的生意如果超過25%以上，那是不健康的。你應該利用全球資源，在全球布置網絡，分散風險。一個國家衰退了，還有其他國家頂上。”王冬雷說。

　　為了實現國際化的目標，王冬雷表示，將來一定有若干次在全球有戰略性的并購，才能達到目的，這是一定會發生的。“聯想通過并購IBM獲得渠道，通過IBM Thinkpad這個品牌帶著聯想的品牌逐步國際化。目前的整體方向看來，走收購、合并，走聯想的路子的概率比較大。”

　　“德豪、至今也是中國最大的照明企業集團，我們遙遙領先于任何人。我們有最好的品牌，最好的渠道，最好的技術，還有很大的整合空間。我們的原料都很好，是可以炒一盤很好的菜，但我們之前沒去做，那么，現在可以做了。我相信如果我們不笨的話，不說很聰明、就是不笨的話，我們就應該能把這件事兒做好。”王冬雷說。

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